中国CEO最危险的四种心理

中国CEO最危险的四种心理

中国CEO最危险的四种心理 MBAChina 任何一个新年来临的时候，都意味着一个新的开始。用管理大师德鲁克的话来说，最悲哀的事，莫过于用最高的效率做错误的事。所以，不要迷信你的车跑得快，如果你的方向是错误的话，那么小心，你可能正面临被淘汰。

第一大误区：迅速做大做强没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了，特别是有盛大，百度，蒙牛这类奇迹存在的时候，特别是企业所处的宏观行业环境，是在一种想不高速增长都难的时候。我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁，不成为几十亿的大公司就是失败。 最近在读福特公司的传记，我是带着一个问题读的，那就是，是什么力量让福特在一夜之间，把工人的日薪提高到五美元――那几乎是当时工人工资水平的一倍。读完之后我发现，在实行这一政策之前，福特一直受到工人经常离职，招不到熟练工人的困扰。在决定提高工人工资，以吸引足够优秀工人的前夜，福特也痛苦不已，因为那毕竟是一笔钱呀。但最后，他还是决定把工资提高到日薪五美元，比原来提议的提薪标准升高了很多。因为他知道，有种神秘的力量决定他的行为--那就是战略：他明白了决定企业强大的不完全是他，而更多是那些似乎默默无闻的员工。 所以，有历史学家评价，福特这一做法，把美国的工业民主主义进程加快了至少三十年。试想一下，如果福特是在侵占员工利益，在忽视客户价值的情况下迅速做大做强，会是什么结果？所以，当我们的总裁渴望迅速做大强的时候，问问自己，你凭借什么做大做强？没有遵循时代发展趋势，遵循规律的做大做强，无异于自废武功。 第二大误区：民主管理是不会错的 经历了传统计划体制下的权力腐败之后，正在建立市场经济体制的我们，异常反感权力集中。所以，我们可以看到很多企业老总，正在热心于民主管理――提倡员工对企业不合理的现象大鸣大放，提倡管理人员与员工打成一片，提倡企业解决问题的时候百家争鸣。 作为研究企业的专家，我很奇怪一件事：沃尔玛凭什么成为全球第一？创造将近三千亿美元的销售额，创造一天销售额突破十五亿美元的奇迹，这真的难以想象！我在研究沃尔玛时，发现有一件事非常吸引我，那就是它的三米微笑――那是在一个圣诞节，沃尔玛的创始人山姆把所有员工召集在卫星电视前，要求所有员工与他一起宣誓：从今天起，我庄严宣誓并做到，只要任何顾客，走进我的三米线内，我必定笑脸相迎，必定看着他的眼晴，微笑问候：有什么可以帮你的吗？ 几十年过去了，直到今天，全球上百万的沃尔玛员工，仍然在实践着这一宣誓。象这类东西在沃尔玛还有很多，比如每天清晨全球所有沃尔玛员工，都会聚集在沃尔玛大旗下欢呼沃尔玛口号，比如沃尔玛对所有顾客要求做到日落前必须完成。 所以，我觉得，认为企业不需要强权，那是一个假话。企业当然需要强权，就象国家需要警察一样，问题的关键不是需不需要强权，而是我们需要什么样的强权――如果你的权力象沃尔玛一样，源于客户价值，源于员工成长，源于公平交换等等市场公理，那么，建立在这些原则之上的权力，当然神圣不可侵犯，否则如何几十年如一日？而这不是强权又是什么？ 第三大误区：企业要以人为本 我觉得在商业上，以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告：以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文，发现是原文是connectingpeople-直译使人联结。不知道译成中文，一个手机就怎么成了莫名其妙的以人为本了。 在中国公司中，万科是最讲人本主义的公司之一，这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出：一个员工下班后，偷开公司的车与女朋友外出，结果出了事故，女孩死了。按理，这与公司有多大关系？即使有，公司的责任是很微小的。但王石处理这件事的时候，觉得很内疚，决定每月从自己工资中拿出一部分，资助这位女孩的父母，直到二老去世。 有这样的总裁，不可谓不人性化，不以人为本。 但这种处理方式据说受到万科管理层的批评，因为这违反了万科提倡的职业化原则：总裁行为不仅代表着自己，也代表着公司，在一个与万科有关的事件中，总裁的以人为本，要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理：因为公司就是公司，公司不是社会福利慈善机构。 我们知道，今天的万科是中国职业化的一个榜样，我本人在跨国公司工作过，在与万科接触的过程中，我觉得万科的职业化水平不低于不少在中国的跨国公司。但万科为什么如此强大？王石打造万科又是如何打造的？显然是以本为人，而不是以人为本：万科强大，并不是由于王石的人文心肠，而是王石在万科强调的阳光透明体制，强调的社会公平回报，强调的企业公民责任，而这一切，才是万科强大之本，以这样的本，来要求万科的人，这才有了万科核心价值观之一尊重人。 所以，我觉得只有政府与社会才有资格谈以人为本，因为那是政府与社会的责任，而企业还是谈实实在在的以本为人比较好。企业最大的社会责任，就是遵循它的经济组织属性：企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下（注意这个前提要成立），做公司，还有什么比不赚钱，更能够伤害社会的？没有了这个本，企业的员工又能够从企业获得什么？ 第四大误区：打垮竞争对手 我看到许多中国快餐公司一成立，就把麦当劳当成竞争对手，提出的未来战略目标，就是打垮麦当劳。同样，我也看到很多本土企业，做大做强的依据，就是强大民族品牌（实际上就是要让自己称王称霸），打倒某某洋品牌。看到这些豪言壮语，我觉得很奇怪，本来做企业就是为客户提供价值，通过提供价值获得回报，你打垮对手干吗？难道你打垮对手，客户就一定购买你的产品？你就一定能够持续？ 我觉得，把竞争对手做为战略的起点，是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者，SAP的副主席哈索普拉特纳说过一句话，我觉得非常值得企业家们珍藏：我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？ＳＡＰ公司的强大就证明了这一点，这家由几个年青技术人员创立的公司，能够成为全球商业应用软件的领导者，并不是他们打败了ＩＢＭ，或是微软，而是时势造就了他们：企业需要信息化沟通与控制来减少管理成本，而ＳＡＰ公司是满足这种需求最快甚至最好的公司。 这就是战略的出发点。战略所要回答的问题，注定是也必须是那些大是大非的问题：是什么使某些公司长盛不衰？是什么使某些公司昙花一现？对这类问题的回答显然才涉及到真正的战略，很清楚，决定企业是长盛不衰，还是的昙花一现？并不是竞争对手，而是市场规律和客户价值。 懂得了这一点，经营企业的思维就会完全不一样。有时候，我们不仅不打击对手，甚至还要有意帮助对手，扶持对手，甚至与对手合作。道理很简单，如果这样做能够为客户提供更大价值，并且公司也获益的话，为什么不？ 当然，市场规律本身就包含了竞争，但竞争并不是市场规律本身，为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。正是在这种意义上，当我们说要打垮竞争对手或与对手合作，我们的出发点与归宿都是一个，那就是客户价值。所以，战略的起点并不是打垮竞争对手，而是为客户创造价值，如果真要打垮对手的话，也必须是：我代表客户价值，打垮你！就象我们在战争时期对敌人说的那样，以人民的名义，枪毙你！ 决定你强大的，是正义而不是武器，这才是真正的战略。

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