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大摩华鑫总经理于华：寻找峰回路转的那一刻 - 基金网

大摩华鑫总经理于华：寻找峰回路转的那一刻 - 基金网 更新时间：2010-4-19 17:51:25 　　基金行业所处的是一个完全有效的市场，竞争非常充分。没有任何人能比市场更聪明，每一分业绩都要靠努力去耕耘。小公司要长大，没有什么捷径，除了在业务上做得更出色之外，更要靠积极进取的企业文化、良好的治理结构、高效的运作机制和有战斗力的专业团队。　　“基金事业的魅力，就是在挑战和压力之中，充满着想象和希望。”在摩根士丹利华鑫基金公司的会议室里，总经理于华面带微笑，显得很轻松，“在最艰难和最困惑的时刻，可能骤然间峰回路转，一切压力都释然了，所有的努力和艰辛都得到了补偿。”　　曾经的艰难与奋斗，似乎都消失在他气定神闲的外表之下。　　重构摩根士丹利华鑫基金　　基金业对于华并不陌生。从2004年初到2008年中，他曾任“老十家”的大成基金公司董事、总经理。2008年底来到刚刚经历了股权重组的摩根士丹利华鑫基金时，公司积重难返，百废待兴。由于部分股权待处置，公司被停发了新产品，资产管理规模萎缩到十几个亿，人员流失严重。　　“过来以前也知道会难，但没想到会这么难。”他曾经带领过基金公司在四年多的时间里经历了从小到大的历程，“但是现在不一样了。市场环境变了，竞争格局也变了：销售费用增加了好几倍，人力资源的成本也高了很多，基金公司的发展环境和几年前已不可同日而语，小公司尤其难，现在真是有切肤之感。”　　面对困难，于华和摩根士丹利华鑫基金从来都没有失去信心。加强管理，组建队伍，开展调研，拓展渠道，为了迎接恢复基金发行的那一刻，他们做了积极而充分的准备。　　投研业务是公司翻身的关键。“新任投资总监项志群在我到任两天之后也来到公司，报到之后即刻全力开展队伍建设。在短短的半年时间里，我们建立起了一支几乎是全新的团队。”新团队充分贯彻了价值投资的理念和自下而上的投资风格，对上市公司进行了细致、深入的调研，对新基金建仓的重点公司进行了深度挖掘。磨刀不误砍柴功，项志群和他的团队充分而细致的准备，使大摩领先优势基金脱颖而出，在同期发行的基金中业绩排名第一，全市场一季度业绩排名第一。　　公司旗下的另一只基金——大摩资源优选基金的业绩表现也十分出色：同类基金三年增长率排名第三，全市场所有基金三年净值增长率排名第十，这只基金的经理何滨正是时下在市场上发行的新基金大摩卓越成长的拟任基金经理。　　良好的业绩大大地提高了市场对这家新重组的公司的认同度，形成了从业绩到规模增长的良性循环。“今年一季度，公司的基金实现了全季度持续净申购，资产规模增加了近一倍。”　　这仅仅是开始　　在基金行业的生涯中，于华经历了太多的峰回路转。2004年5月宏观调控政策出台，市场大幅下跌，当时正好发行一只新基金，艰难无比。经过奋力开拓，最终获得了较好的发行结果。去年大摩领先优势基金在发行初期更是困难重重：发行的第一天，8月17日，市场大跌100多点，投资者信心缺失；新组建的公司缺少业绩记录，认同度低。“让我感到欣慰的是公司有一支压不垮的团队，他们有坚定的信心和百折不挠的毅力，用自己的勤奋、努力和诚信在短期内迅速增强了渠道对公司的了解和信任，最后取得了在同渠道发行的基金中规模排名前列的成绩”。在看到最后一天的申购数字时，于华似乎又找到了那种峰回路转的感觉。　　去年大摩领先优势基金的发行，是摩根士丹利华鑫基金公司走入市场的第一步，也是一次浴火重生的战斗洗礼。从那一刻起，摩根士丹利华鑫公司脱胎换骨，变成了一家积极进取、充满活力、显现良好形象的基金公司。进入2010年，公司的优异业绩和快速增长更显现出强势崛起的态势，“我们还很小，但公司在短时间内实现了规模好几倍的增长，从某种意义上这个结果甚至比从300亿做到了500亿的规模更让人欣慰，因为毕竟是太难了啊！”　　对于现实，于华有清醒的认识。“基金行业所处的是一个完全有效的市场，竞争非常充分。没有任何人能比市场更聪明，因此每一分业绩都要靠努力去耕耘。小公司要长大，没有什么捷径，除了在业务上做得更出色之外，更要靠积极进取的企业文化，良好的治理结构和高效的运作机制和有战斗力的专业团队。”　　他用八个字概括了摩根士丹利华鑫基金公司的企业文化——和谐、规范、透明、进取。　　在严肃的工作之余，于华也是有生活情趣的人。只要时间能安排开，他争取每天都要去游泳。闲暇之余，他喜欢听音乐，练书法。“都说修身养性是齐家治国平天下的根本。我的体会是事业起于修身，成败在于凝气，无论是个人还是公司，有了一股积极向上的气势，就可以走得强，走得远。”　　在国外学习工作多年的于华，兼有西方人的洒脱和东方人的智慧：“有了平常的心态，过程就会变得比结果更重要。”一年多的历程和成绩，对他而言仅仅是迈出了小小的一步：“诺曼底登陆后，有人问丘吉尔现在是否大功即将告成，他冷静的回答是‘这仅仅是开始。’”　　对于未来，他不但有信心，更有雄心。　　观 点　　记者：高管的频繁变动，成了基金业的一大问题，基金公司的治理结构问题是否已成当务之急？　　于华：公司的治理结构从来就是公司发展的最重要的要素。高管变动问题的解决方案取决于两个方面：一是职业经理人要专业化，同时还要有好的经营业绩。如果业绩做不好，自然就会在竞争中被淘汰，这是市场规则；另一方面股东也要按市场规则办事，真正把基金公司当成投资的事业，而不是变成自己的后院，更不能是关联交易的平台，一定要按市场的机制和标准来选拔人才，给管理层以尊重。摩根士丹利华鑫在艰难的环境中能取得一定的成绩，其主要原因之一就是股东给了管理层合理的机制与充分的空间和信任。　　记者：目前，基金公司管理费被银行分成提走了相当一部分，大公司还稍有谈判能力，小公司只能恶性循环。这种过于依赖银行的局面能否改变？　　于华：从市场化的角度来说，销售机构的确有独特的地位优势，国内国外都是如此。掌握客户资源端的一方总是有强势地位和资源分配能力。国外市场上有专业的基金销售公司，它们从基金公司收取佣金再分给客户经理，在收入分成中，销售公司只能得到总收入的1/4，而客户经理可以拿到3/4。从这个意义上说，市场上的销售费用上升是竞争演变的结果，也是趋势。　　在高代销费用的形势下，基金业营销模式发展方向可能是从银行代销逐步向第三方销售转移，由掌握客户资源的专业代销机构与基金公司合作。在发展第三方代销机构的同时，也可能有些大型基金公司会选择建立自己专有的直销队伍，形成直销代销并举的局面。　　营销策略　　记者：市场营销方面，公司今年有什么计划？　　于华：我们今年将顺势而为，全面开花。渠道零售要做深做细，机构业务也将全面铺开。公司已经组建了一支非常专业化的，有战斗力的团队，再加上基金业绩良好，品牌形象逐渐形成，今年在市场营销方面应该可以更有作为。从策略上来讲，去年由于刚恢复业务，仓促上阵，在营销上基本上是野战型的，今年要加强根据地建设，更讲求精耕细作，把基础做牢做实。一季度我们重点开展了渠道的深度开拓，持续营销取得了较好的成果。　　加强定投业务与拓展机构客户也是今年的工作重点。定投是形成稳定的客户资源，提高客户长期投资收益的业务模式，可以实现基金公司和客户的双赢。机构客户市场极具潜力，但客户对基金品牌、业绩的要求很高。去年大摩领先优势发行时，机构多处在观望的状态，今年一季度，公司的业绩表现和投资管理能力得到了机构的认可，很多机构已经主动申购公司旗下基金。我们肯定要借这个良好的势头，加大开发机构客户的力度，作好服务。　　记者：营销方面，公司有哪些具体做法？　　于华：我们强调专业化的营销，主要体现在两个方面：一是加强市场销售团队自身的专业化建设。公司分管市场的副总经理秦红本人就是一位出色的培训师，市场团队的销售人员也都各有特长，具备为渠道和客户提供专业的投资建议和开办高水平的讲座和培训的能力。二是全力为银行渠道提供服务和支持。在对客户经理的培训方面，今年我们会加强训练营与专项培训工作。训练营是借鉴其它行业的经验，把客户经理集中起来培训，这是和渠道沟通建立信任与感情的有效方式，我们已经在上海和江苏等地举办过若干期训练营，成效显著，颇受欢迎。今年我们会做得更广泛、更深入，在更多的银行渠道开展这项活动。　　只有业绩的持续稳定 才有公司的优良品牌　　在快速发展的同时，我们要全面推进各项业务的开展，确保旗下基金业绩有持续优良的表现。要从一只基金有好业绩变成整体业绩优良，从一段时间的好业绩变成持续优良的业绩，始终保持中上游的业绩水平，建立并保持公司品牌的持续性与稳定性。　　记者：您到摩根士丹利华鑫已有一年多的时间，在这期间您做了哪些工作，最大的收获是什么？最大的困难又是什么？　　于华：2009年，是摩根士丹利华鑫基金公司的历史上极为不平凡的一年：公司浴火重生，完成了股权重组和处置，重新获得了新业务的资格，以崭新的面貌回到了市场，开启了快速发展的新局面。　　最困难的是在去年8月之前，不能开展新业务，在9个月的时间里看着别人发新基金，指数也从1600多点涨到3000多点，非常着急。但这9个月的时间我们并没有荒废，做了扎实的准备工作。投研团队边组建，边深度调研上市公司，进行行业梳理，逐步形成和确立了团队的价值投资的理念和自下而上的投资风格。市场销售团队也迅速扩充，形成了能够覆盖主要地区的销售队伍。草根销售是我们的营销特点。实际上，在当时弱势品牌的条件下，我们除了比别人付出更多的毅力和辛劳之外别无选择。同样的销售规模，我们的销售人员要付出几倍的努力才能实现。艰苦的努力终能获得回报。这也许就是收获和体会。我们刚刚迈出第一步，在快速发展的基金行业里，摩根士丹利华鑫不是先行者，却是一名充满信心和期待的新兵，希望成为未来的领先者。　　记者：您对摩根士丹利华鑫有什么规划？怎样建立公司良好的品牌形象？　　于华：2009年，是公司重新起步的一年，也是竞争力优势初见端倪的一年。　　在快速发展的同时，我们要全面推进各项业务的开展，确保旗下基金业绩有持续优良的表现。始终保持中上游的业绩水平，实现公司品牌有持续性与稳定性。　　公司规模扩张的同时，投研团队的能力一定要跟上。我们正在积极招聘投资管理人员，扩大投研队伍，同时通过好的机制调动现有人员的积极性。　　对于正在发行的大摩卓越成长基金，公司非常重视。投研团队为新基金的投资目标已经做了几个月的准备，调研了一批公司作为建仓的备选对象。我们希望这一只基金也能取得好的投资业绩，把前一只基金已经取得的成绩进一步做实，要从一只基金有好业绩变成整体业绩优良，从一段时间的好业绩变成持续优良的业绩，逐渐形成公司良好的品牌形象。实事求是地说，摩根士丹利华鑫基金绝不是先行者，却是一名充满信心和期待的新兵，我们希望通过努力走向前列。　　记者：在您看来，摩根士丹利华鑫基金有哪些优势？　　于华：作为合资的基金公司，摩根士丹利华鑫具有独特的优势：公司的股东在国内和国际资本市场上积累了丰富的经验和资源，具有长远的发展眼光，全力支持公司的发展；公司建立了透明、规范的治理机构，形成了高度市场化的运作机制；公司打造了专业化的团队，团队成员具有丰富的行业经验和良好的口碑，带来了不同的理念和文化，形成了公司发展的新动力。　　除了上面的几个方面，更重要的是要形成专业化的优势，这使我们的努力方向。古人很明白专业话的道理，晋文公要找将才，谋士告诉他：“夫为将者，有勇不如有智，有智不如有学。”“学”就是学问，是专业化，可以说，在高度竞争的基金行业里，专业化是求胜的重要保证。我们要求公司的员工具备“勇、智、学”这三个条件，也就是说要敬业，要学习，要专业。在这个导向下，公司的学习氛围非常浓厚。　　记者：您希望在摩根士丹利华鑫打造什么样的企业文化？　　于华：公司的文化可以归纳为八个字，和谐、规范、透明、进取。　　首先，要在多个目标间进行平衡，达到多方面的和谐发展。在投资方面，必须在长期视角、价值选择与短期业绩压力之间求得平衡；公司经营方面，要在规模增长与投资人利益之间求得平衡；在竞争压力、利润压力与员工成长间也需要平衡；在内部运行上更要强调团队协作，部门和部门之间、员工和员工之间相互配合、相互支持，形成亲密无间的伙伴关系，使公司成为具有战斗力的整体。这方面突出的例子是销售团队和投资团队在业务拓展上的紧密合作。投资总监和所有投研人员都以市场拓展为己任，主动配合市场营销工作，随叫随到。这种和谐和协力的公司氛围是稳定队伍，提高士气和凝聚力的重要保证，是以事业留人，以信任留人的体现。　　其次，作为受托行业，严格遵守法规是基本的要求。建立明确的规范，会加强公司的诚信，提升品牌。　　再次，资产管理也是经营人的行业，公司要为员工提供公开、透明的工作和发展平台，最大限度地激发员工的热情，在员工的成长中实现公司的成就。公司非常讲求透明度以及与员工的互动，增强公司和员工的互信，以此形成宽松舒畅的氛围。　　最后，在行业的竞争激烈中要赢得市场的信赖与尊重，必须在规范的前提下，不断进取、勇于创新。公司的文化要提倡员工不断学习和提高，在岗位工作上辛勤和敬业。　　记者：董事会对您有什么要求？是否感到压力？　　于华：摩根士丹利华鑫能够取得现在的成绩，首先要归功于董事会的支持。公司董事会非常有眼光，为公司设定了长远的发展目标，对管理层非常信任充分授权，公司建立了一支高度市场化的高管团队。公司还有非常好的市场化的激励机制，、让员工清晰地看到自己未来的发展方向。　　我们的外方股东摩根士丹利，以及中方股东华鑫证券、深圳招融投等金融机构都非常了解资产管理业务的运作模式，对公司的业务发展面临的困难都给予了充分的理解并且提供了许多资源和支持。另外，公司的中外大股东还有在中国资本市场全面合作的战略规划，基金只是他们合作的平台之一，双方配合非常默契：外方股东在业务方面对公司提供直接支持，而中方股东则在机制设定、高管任命、制度建设、增资计划等方面对公司在董事会层面上给予支持。　　记者：目前，合资基金公司比较规范但也比较保守，发展大多比较缓慢，你们是否也会面临同样的问题？　　于华：外方股东摩根士丹利非常尊重本土化，他们相信最懂得A股市场的是在这个市场成长起来的人，公司的核心业务管理团队应是本土化的，才能实现股东业绩期望，一年多发展的事实也恰恰证明了这一点。外方股东对公司的规范化管理确实有要求，但这并不一定会限制公司的活力和进取。关键是要相互尊重，在公司和股东之间用有效的沟通来防止杜绝和干预，用支持来代替指挥。事实上公司对摩根士丹利有很多业务支持的需求，一般都是有求必应的。这种支持而不指挥、沟通而不干预的工作方式加强了公司的规范化管理，另一方面也保证了公司在管理的独立有效和在业务上的活力和进取。　　记者：在公司管理上，您是否亲力亲为？　　于华：刚开始时很多事是需要亲力亲为，现在已经很超脱了。实现过渡的前提条件是公司必须要有好的管理机制与架构。随着公司的发展和规范，这个条件已经逐步具备了。 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