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双面富士康管钱的精细与管人的粗放0
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双面富士康：管钱的精细与管人的粗放
双面富士康：管钱的精细与管人的粗放 更新时间：2010-5-17 0:36:20 作者: 屈丽丽 | 来源: 中国经营报
卢新与祝晨玲的自杀，为进入5月份的富士康再次“抹黑”，一个个年轻生命的离去，也让一贯保持低调与幕后作风的鸿海集团总裁郭台铭走到了台前。
然而，对于一个以管理精细著称的大型企业来说，高层居高临下的视角是不容易看到细微的内部问题的。本报记者采访了多位富士康在职及离职的工作人员，他们从不同的视角重新审视了这家业绩斐然的“巨型”公司。
弊端之一
基于“保密”而进行的精细分工，最终导致员工丧失工作的兴趣直至成为企业的附庸
很多在富士康工作的员工，无论是高级技术工程师还是生产线上的工人，都会有一种同样的感觉：即自己就是一个庞大机器上的螺丝钉，尽管每天忙碌不停，却并不知道为何忙碌。
在富士康工作的人员告诉记者，“基于保密的考虑，富士康内部有严格的分工，比如要生产一个杯子，它会把这个杯子分成不同的组织或部件，交给不同的人分别进行研发，有的人几年甚至十几年下来，一直做的就是杯盖，对其他的组织或部件并不了解。”
“这样做的目的，可以有效地防止技术泄密，并防止‘制造’新的竞争对手。但对员工来说，一旦离开富士康这样的大型企业，到其他中小企业谋取管理职位，由于缺少对整个系统的了解，他的选择余地就会非常小。”
如果留在富士康，按照富士康的晋级制度，却并没有多少人能熬出来。
“在富士康的干部层次，一共分为十四级，从师一级到师十四级，新人进来从师一级开始，两三年调升一级，要调到师四五级这样的管理职位大概就要十年工夫。”
“需要说明的是，富士康是制造型企业，在制造工艺上有诸多创新性的专有技术，但从某种意义上来说，这种创新却并非‘主动创新’，而是‘客户驱动创新’。有了客户需求，富士康才会发动工程师进行研发，但研发的内容在高层就进行了分解，到了基层，很多工程师就只会知道在某一个细节上研发某一项工艺，对项目的整体任务往往并不解，也不需要了解。”
“虽然这对企业保密及技术精深化大有助益，但组织却忽略了人的多层次的需求，尤其对于那些自我实现主观意识越来越强烈的年轻人来说，这样的工作带有某种意义上的残酷性。”
弊端之二
依附性越来越强的时候，归属感却越来越差
按照富士康的分工体系，由于员工除了会干某一项被分解的任务，别的什么都不会干，除非早生退意，否则随着时间的消逝，对组织的依附性会越来越强。
而按照富士康最为灵活的项目管理方式，员工的归属感却越来越差。
“在我的印象里，‘新干班’第一年往往是干主管分配的杂活儿，随着对企业文化的了解与适应，员工会被不同主管带到不同的项目里。在这种项目组织方式里，任何一个主管关注的只是员工在该项目中的任务完成情况，却鲜有主管会来关心员工个人的问题。由于一个项目完成就会解散，又会有新的项目、新的主管，在这种除了工作就剩下工作的环境中，员工的归属感越来越差。”
“同时，员工不可能期待在某一方面的重大贡献或创新举措获得晋升，因为既有的分工体系不会让你有这样的机会，而另一方面，富士康的文化里多少还有年资序列、熬年份的味道。”
马斯洛早在多年前就曾谈到人的五个需求层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。“然而，在富士康既有的管理体系下，需求层次的满足是极低的。”
弊端之三
文化理念在基层变形，忽略基层管理
在富士康针对派驻及本土干部的内部培训中，曾经对企业的经营理念做过如下概括：
“鸿海公司主要以先进的制造技术创立自我品牌及行销网络，提供合乎客户使用的电气连接器及其线缆及线缆装配等产品，给全球资讯、通信、电子产品及产业设备的制造商，以协助增进产品之竞争力，秉承爱心、信心、决心的经营理念，据以达成独立自主经营、持续稳健成长、利润分享员工的长期经营目标，进而成为全中国最大及世界市场主要的专业精密零组件制造公司。”
而在富士康多位离职的中层管理及高层管理者看来，富士康教会了他们简单却系统化的管理方法，如“流程＋表单”，又比如“策略、目的、指导原则、法条、流程、表单”等一条龙式的组织或项目管理程序，让其在日后的创业或工作中获益匪浅。
但这些人也几乎同时表示，在高层看来颇为优秀的管理理念在基层却变了形。
“事实上，为了完成任务，上面很少考虑基层主管的工作方式，这种只看结果，不看过程的做法，导致了不少基层主管五花八门的管理方式。”
这样评价并非空穴来风，在之前媒体的报道中，今年1月富士康跳楼员工马向前的姐姐、同为富士康员工的马丽群就表示，“基层员工很辛苦，每天就像机器一样做来做去，可以说被训练成了一台机器。另一方面，基层干部不尊重我们员工的自尊心。骂你都很正常。”
弊端之四
刻舟求剑，环境变了，富士康却并没变
值得注意的是，早在几年前，富士康已经意识到微利时代的来临，即富士康必须向管理创新要效益，确信比技术创新更重要的是管理创新。有意思的是，当时富士康就预见了集团化后所面临的三大迷失命题，其一就是富士康是否会像恐龙一样走向灭亡。
然而，如今，环境变了，富士康却并没有变，而这家“巨大型”的企业也像一只巨大的恐龙一样，深陷员工连续自杀的泥淖。
按照富士康的组织规则，鸿海集团在组织形态上有三个类别：行政报告的组织主要是对投资者、政府及客户；经营管理组织依客户、产品功能、地理位置之全球运作的观念；税务或法律观点是以地理位置配合法律/税务之观念而成立法人。
以上看似晦涩的表述是典型的台湾用语。一位对富士康较为了解的知情人士对记者解释说：富士康其实是一家在管理上非常灵活的公司。举个例子来说，富士康早前并不是一个企业法人的名称，而仅是一个对外的代号，在富士康内部，为了享受三免五减的待遇，曾成立过诸多公司，即到年份就注销，再重新成立，而中国两税并轨之后，所得税方面再无作为空间，但为减少其他税负，享受内地与香港之间的税务优惠，富士康已由一家台资公司变身为港资公司。
另一方面，按照富士康的成本分析方式，包括价差、量差及效率差，其中效率差主要来源于实际产出之标准工时与实际投入工时之间的对照差异，反映设备、人力等成本管理及利用状况。
而在其损益构成的主要架构中，分为开源与节流，并将人力成本作为其节流的主要内容。
“了解了这些，也就明白了富士康近来诸多做法的幕后规则：即缩减成本＋强化效益。”
“这对一家代工企业来说本没有错，但由于环境变了，当作为代工模式中创造根本效益的资源――人的需求变得越来越多元化的时候，富士康却并未能在管理方面及时做出变化，这或许就是它最大的错误。”离职员工张华告诉记者。
其他弊端
劳动强度大，在三星，是四拨工人三班倒，而在富士康，几乎就是两拨工人三班倒。此外，工作环境差，缺少环境性补贴。
内地干部无论升到多高的级别，都无法控制资源――人、材料、设备。
为一项任务肯花钱，肯对研发进行大投资，但人情淡薄。
台干构成的心理差异，一个只负责管理USB口进行简单技术操作的台干能拿到两三万元的工资，而其他加班研发的工程师在早期只有两三千元。
